Открывая организации будущего, часть вторая

Продолжаю читать книгу Лалу.

Поехали.

Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архи-
тектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса.
Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество разговоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стенку кабинки.

Это ужас, ад и Израиль. Шум, отвлечения и прочие атрибуты опенспейса. Читайте Шаблоны проектирования Александера и Peopleware Демарко.

И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.

Мне нравится, но непонятно, как решается вопрос недопроизводства в основной работе. IT - отрасль с избытком задач, всегда можно и иногда нужно и гораздо чаще хочется  сделать больше. А тут какие-то 20%... К тому же "интерес" у человека один и не делится на проценты.

Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.

И благолепие настает само! Тут же все становятся умными и дисциплинированными. Всегда. Ага.

В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть.

Удобно, когда производительность можно сравнить. Один тестер написал 10 тестов за неделю, второй сделал так, что верстку проверил проектировщик и не тратил ни минуты.
Один месяц гонял регрессию и ненавидит работу, второй три дня писал тесты, с которыми потом все задолбаются...

Что и с чем тут сравнивать?

Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преемник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры

Это то, чем нужно заниматься. ППКС.

Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов:
— «Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше,
чем мой» (шкала от –3 до +3);
— «Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зар-
платных сегментов

 Все равны, но некоторые равнее...

Вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение
зарплаты, которое сами установили.

А как же Даннинг-Крюгер?