Я работаю в команде разработки EDI три с половиной года, за это время из нее ушли, кроме многих других три очень сильных специалиста.
Я считаю, что во многом именно вокруг этих людей строилась команда и уход каждого был испытанием для команды.
Что происходит, когда один из участников команды становится действительно сильным игроком?
Окружающим нравится работать с ним, он чувствует себя полезным, лучшим. Он и окружающие почему-то думают, что это навсегда. Но когда возникает возможность, или хуже того, необходимость уйти, ни он, ни команда не готовы.
Я считаю, что у нас должно начать действовать правило.
А еще мы большие, намного больше, чем одна команда. Нужно этим пользоваться.
Уход человека из команды не означает уход из компании. Не означает конец общения. Не означает отказ от возможности вести совместные проекты, периодически встречаться за рюмкой чаю и обсуждать свежие новости.
Команда, которая научится прощаться с сильными игроками, быть может, научиться и выращивать таких игроков.
Кроме того, лидер уходит не в пустоту, а туда где он нужен сейчас и в масштабах большого контура и большого периода времени - это лучшее решение. И это не обязательно должен быть стартап, это может быть и старый проект, в который он вдохнет новую жизнь, а может быть просто другая команда, без пафоса и героизма.
Я не знаю. Думаю, так сказать имеет право любой из перечисленных. Я хотел бы, чтоб это правило стало условием перехода в ведущие специалисты.
Я считаю, что во многом именно вокруг этих людей строилась команда и уход каждого был испытанием для команды.
Что происходит, когда один из участников команды становится действительно сильным игроком?
Окружающим нравится работать с ним, он чувствует себя полезным, лучшим. Он и окружающие почему-то думают, что это навсегда. Но когда возникает возможность, или хуже того, необходимость уйти, ни он, ни команда не готовы.
- Сильный игрок окружен большими ожиданиями и его уход может быть воспринят как предательство.
Ряд команд традиционно называют уходящих предателями.
- Он лучше всех выполнял свою работу и её не научился делать никто больше.
- Он выполнял работу без ошибок и вокруг него не был создан или был атрофирован контур контроля.
В еди сильная аналитика и тестеры разучились проверять аналитику до начала разработки, разучились валидировать решение по завершении разработки. Сейчас с трудом заново учимся.
- Он стал лицом команды и люди шли работать не в команду, а с ним. За ним могут уйти и остальные, кроме того, команда разучилась искать людей другим способом.
- Попытки занять место такого человека, захватить его роль немыслимы или пресекаются.
Как в мифологии, каждый герой рано или поздно становится драконом.
Неизбежно
Уход любого человека из команды неизбежен.Два года назад мы в EDI сделали фотографию, ознаменовавшую, что в команде не осталось ни одного человека с другой фотографии команды, шестилетней давности.Уход самых сильных, самых важных людей команды не должен становится взрывом, потрясением, трагедией. Как технической, так и психологической.
Решение
Для контура - большой компании, больше 60 команд разработки, в которой я сейчас работаю, я вижу простое, но контринтуитивное решение. Не знаешь, когда случится неприятное событие - запланируй его. Тогда сможешь подготовиться.Я считаю, что у нас должно начать действовать правило.
Как только ты в своей команде или в своей роли становишься незаменимым, самым крутым, объединяющим, ведущим, лидером — ты должен сказать:Осознание конечности и понимание сроков позволит и лидеру и команде осознанно готовиться, тренироваться, учиться нужным вещам.
- Через два года я уйду из команды.
И выполнить обещание.
А еще мы большие, намного больше, чем одна команда. Нужно этим пользоваться.
Уход человека из команды не означает уход из компании. Не означает конец общения. Не означает отказ от возможности вести совместные проекты, периодически встречаться за рюмкой чаю и обсуждать свежие новости.
У нас в команде есть как минимум три человека, которые пришли к нам работать и делать дела, а культурно проводить досуг им вполне комфортно продолжать с прошлой командой.Нашим продуктам нужны качественные интеграции, и что, как не переход сильного разработчика (в широком смысле этого слова), может лучше помочь им?
О том, как появляются лидеры
Опять же, на уровне интуиции, я думаю, что для появления лидера, сильного игрока, нужны особые условия. Я подозреваю, что в их число не входит перманентное наличие другого лидера.Команда, которая научится прощаться с сильными игроками, быть может, научиться и выращивать таких игроков.
Кроме того, лидер уходит не в пустоту, а туда где он нужен сейчас и в масштабах большого контура и большого периода времени - это лучшее решение. И это не обязательно должен быть стартап, это может быть и старый проект, в который он вдохнет новую жизнь, а может быть просто другая команда, без пафоса и героизма.
Срок
Не принципиален. Я бы определил как полный цикл обратной связи по двум-трем долгосрочным проектам. Наверное, для тимлидов он меньше, чем для руководителей направлений. Важна конечность и осознание этой конечности самим игроком и его командой.Кто решает?
Кто решает, что вот конкретно этому человеку пришла пора сказать "я уйду через 2 года"?- Команда? Слишком абстрактно.
- Менеджер? Это прямо противоречит его тактическим интересам. Не каждый способен.
- Функциональный руководитель? Не всегда он есть.
- Он сам? Самому сказать: "я самый крутой и ваш лидер, поэтому... "? Так себе идея.
Я не знаю. Думаю, так сказать имеет право любой из перечисленных. Я хотел бы, чтоб это правило стало условием перехода в ведущие специалисты.
А если взорвется?
А что если ну вот никак нельзя, всё сломается, взорвется и упадет?И за несколько лет не удалось подготовиться? Либо человек солгал, давая обещание. Либо не такой уж он и сильный игрок.
