Открывая организации будущего, часть вторая

Продолжаю читать книгу Лалу.

Поехали.

Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архи-
тектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса.
Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество разговоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стенку кабинки.

Это ужас, ад и Израиль. Шум, отвлечения и прочие атрибуты опенспейса. Читайте Шаблоны проектирования Александера и Peopleware Демарко.

И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.

Мне нравится, но непонятно, как решается вопрос недопроизводства в основной работе. IT - отрасль с избытком задач, всегда можно и иногда нужно и гораздо чаще хочется  сделать больше. А тут какие-то 20%... К тому же "интерес" у человека один и не делится на проценты.

Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.

И благолепие настает само! Тут же все становятся умными и дисциплинированными. Всегда. Ага.

В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть.

Удобно, когда производительность можно сравнить. Один тестер написал 10 тестов за неделю, второй сделал так, что верстку проверил проектировщик и не тратил ни минуты.
Один месяц гонял регрессию и ненавидит работу, второй три дня писал тесты, с которыми потом все задолбаются...

Что и с чем тут сравнивать?

Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преемник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры

Это то, чем нужно заниматься. ППКС.

Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов:
— «Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше,
чем мой» (шкала от –3 до +3);
— «Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зар-
платных сегментов

 Все равны, но некоторые равнее...

Вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение
зарплаты, которое сами установили.

А как же Даннинг-Крюгер?

Открывая организации будущего, часть первая

Популярная нынче книга.
Популярная тема.

К нам даже собеседовался кандидат, работавший, по его словам, в бирюзовой команде.

В прошлые полгода отдел тестирования в контуре осознал и доказал свое существование. В этом году он поймет каким он будет, так что книга в тему и перекликается с тем, чем я живу.

Читая, испытываю противоречивые чувства: одновременно желание сделать так же и скепсис. Главное - книга не оставила равнодушным. И это хорошо.

Сейчас прочел только четверть, но хочу сформулировать и сохранить заметки по тексту.

Решение можно принять при отсутствии принципиальных возражений, а не при согласии всех.

Отличный принцип. Я бы даже развил его до уведомительного: не спрашивать разрешения, а говорить "я собираюсь сделать так-то, тогда-то, если у кого-то есть советы, возражения и идеи - скажите мне об этом".

Тренеры, коучи на несколько команд вместо руководителей отдельных команд.

То, что я хочу внедрить. Руководитель зацикливается на своей команде, тренер

В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна
разделиться.

ППКС. Люди, считающие, что у них "команда" из 30 человек - не знают матчасть.
Для себя определил, что если в группе разработки 5 и более тестеров - пора делиться на части.

Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг
друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и раз-
работать.

По закону Даннинга-Крюгера слабая команда будет оценивать себя выше, чем сильная. Постоянно с этим сталкиваюсь и не увидел в книге ответа на эту проблему. А я считаю, что это проблема.

Если команде нужно расшириться, она ищет
новых членов

Если мы отказались от классического поиска методом отклика на вакансию и обработку тестовых, то да. В противном случае команда слабо представляет объем работ. Хотя, судо по контуру, внешние наймы уже давно не самый главный источник.

Через определенные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой команды, собирается вместе на несколько минут. Быстро  обсуждают, в какой команде сейчас переизбыток или недостаток рабочих.

В IT нет избытка рабочих. Есть недостаток разной степени тяжести. Редко кто скажет "нас мало, но не так, как вас..."

Если одна из команд потребует позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегулирует дело естественным путем.

Этого не происходит.

How to deliver quality assurance at speed

Настоятельно рекомендую к просмотру видео от atlassian о том, чем сейчас становится обеспечение качества.

Там много про скорость разработки, важная штука, чтоб ее.