Стоя на плечах гигантов, Эли М. Голдратт, 2008

Чем дальше в лес, тем крепче моя убежденность в двух вещах.

Во-первых,  КПД команд разработки пока еще не приблизился к КПД не то, чтобы дизеля, но и бензинового двигателя. Даже если не учитывать деятельность откровенно вредную, то около 15% усилий приближают к цели, остальное - сугубо топтание на месте.
Во-вторых, научный подход забарывает опыт и здравый смысл на раз-два.

Из этого следует масса перпендикулярных выводов. Можно, конечно, наращивать объем и эффективность 15% полезных действий годными технологиями и инструментами. Хотя иногда от этого бывает столько пользы, что лучше уж уйти в тайгу и жить молитвами.

А можно избавиться от 85% ерунды.

Стоя на плечах гигантов, Эли Голдратт.

Автор рассказывает о применимости и неприменимости бережливого производства и пути Toyota на примере Hitachi, а также о том, чем  являются и не являются Лин и Канбан.

Ну, мы все это знаем. Это когда мало складов, just in time и доска с карточками. Почему у нас не используется? Мы попробовали, нам не подходит, хотя часть практик мы взяли. Например, у нас есть доска. И нет складов, мы же в IT. И вообще некогда, у нас дедлайн, а это все бесполезные теории.

Что меня впечатлило больше всего

В 1926 году производственный цикл** от добычи железной руды до получения готового автомобиля** (состоящего более чем из 5000 деталей), находящегося на железнодорожной платформе и готового к отправке, достиг **81 часа**!

Нецензурно восхищается

О главном

Форд изобрел отнюдь не конвеер, но поток производства. Поток - это когда ценность прибавляется непрерывно. Для того, чтоб уменьшить количество прерываний, Форд прибег к контринтуитивному методу - заставил рабочих останавливать все производство при малейшей проблеме. Снижение уровня незавершенного производства улучшает возможность выявления проблем, препятствующих производственному потоку.

Канбан - это не когда доска и карточки, это когда не больше одной задачи в работе и одной на складе.

Приоритеты

Независимо от того, как организована официальная система определения приоритетов работы над заказами, реальная система приоритетов выглядит так: «срочно», «крайне срочно» и «бросьте все, делайте вот это!».

Чем дальше в лес, тем больше уверенность в том, что само наличие приоритетов задач для конкретного исполнителя говорит о подозрительных настройках менеджмента.

Оценка

Факты:

• Оценка увеличивает время выполнения задачи
• Оценка отдельной задачи врет

Нам важно знать, когда задача будет закончена и мы будем оценивать.

Ценность - время

Не нужно измерять загрузку людей и процент их занятости.

Время, необходимое для реализации задачи, в гораздо большей мере зависит от того, сколько ему приходится проводить в очередях, чем от чистого времени работы над ней.

За неделю я минимум дважды слышу что-то вроде: 

• у ваших программистов слишком много свободного времени, что они успевают писать тесты?
• если программисты будут писать тесты, они сделают меньше задач 
• нам некогда заботиться о качестве, нет времени

К чему это все

Опыт - не образование. Здравый смысл - не знание.

Больше работать - слабый ход.
Читать книги, которые сломают мозги, а затем применять самые контринтуитивные методы из них - сильный.

Элияху гораздо более убедителен, чем я. Прочтите статью.